INOVAÇÃO ATITUDINAL - pensar e sentir o novo, positivamente

A inovação transformou-se em chave mestra da atualidade. E isso aconteceu desde que o mundo entrou no baile da complexidade, nova rainha da realidade. Edgar Morin mostrou que ela se instalou pela interferência múltipla de todas as variáveis de nossas vidas. E na dança da complexidade, cada vez mais agitada, entra a inovação.

Por força de uma série de fatores convergentes, a inovação tornou-se um elemento onipresente na sociedade e em seus negócios – todos nós estamos sendo afetados pela renovação do entorno. Vejamos a inovação na atualidade que, por mero critério, pode-se dizer que foi iniciada quando Peter Drucker focalizou o fenômeno, em livro de 1985 (1).

E eu, modestamente, como velho guerreiro, passo a recorrer de minha experiência pessoal, para falar um pouco sobre os papéis que a inovação interpreta hoje – no mundo, na vida de todos nós e em uma esperada retomada do desenvolvimento brasileiro.

A minha análise individual do tema começou a ser elaborada na década do livro de Drucker, porém fora das teorias. Eu fui envolvido inteiramente pela prática e, penso, nela encontrei fatos curiosos, como se vê no caso a seguir.

34 ANOS ATRÁS.

Inovação, em 1982, era quase só mais que um verbete de dicionário, e não uma das palavras hoje citadas ad nauseam em textos e conversas sobre gestão. Mesmo assim o meu mais relevante exemplo de inovação vem da experiência que vivi lá naquele ano, em que nosso futebol inovador não venceu a copa do mundo.

Meu caso ocorreu em uma empresa de menos de 30 funcionários, que navegava o vento pioneiro da informática, vendendo o serviço de processar, em um grande computador, a contabilidade e a folha de pagamento de terceiros. Bureau, ou birô, era como chamavam o novo negócio. Fui contratado lá como homem de comunicação e marketing, mas hoje vejo que me cobravam diariamente só uma coisa: inovação.

Era preciso encontrar formas para vender um serviço que ninguém conhecia, destinado a empresários pequenos e médios, desinformados sobre o que fazia um computador. Eles, frente ao que o birô vendia,  reagiam mal à proposta de entregar informações da sua empresa para gente “de fora”. Parecia perigoso.

Para nós do birô, ao oferecer o que ninguém conhecia e desejava, tínhamos criatividade e inovação como o caminho natural. Mãos à obra, e dá-lhe tentativas. Exemplo de uma: montamos lá um dos primeiros cursos de “computação para leigos”. Como não tínhamos público receptivo, tentávamos cria-lo. Depois eu soube que a Johnson & Johnson também precisou criar sua consumidora, ao lançar Modess.

O dono do birô era um empreendedor jovem, inquieto e ambicioso, que adorava atear fogo em sua equipe. Eu tinha o papel de interface para trazer ideias. Quanto mais originais, melhor recebidas. E quase tudo o que eu sugeria o dono aprovava e tentava implantar. Ele elogiava os acertos e nunca se queixava dos insucessos. Mais tarde eu soube que essa era uma técnica da melhor liderança, no caso, intuitiva.

Assim, sucessos e fracassos se sucederam. Minha limitada experiência em gestão, sei hoje, trazia muitos malogros mas, também, facilitava alguns acertos surpreendentes, acima das metas. E no cômputo geral a coisa funcionou, porém por pouco tempo: o desenvolvimento rápido da informática logo fez os pequenos computadores substituírem os “mainframes”. Adeus, birôs.

UM RISCO ATÉ DESEJÁVEL

Aquela foi para mim uma época de descobertas, incluindo a que hoje vejo como vital: considerar normal o risco da inovação, e ver nos insucessos a aprendizagem de “como não fazer” e, às vezes, a pista de nova direção a seguir.

Essa questão de risco para o sucesso é bem analisada no livro de Ed Catmull, (2) que descreve a trajetória da Pixar, construindo e protegendo uma cultura inovadora.  O tema é complexo, mas pode ser colocado principalmente como problema de liderança, de enorme influência no clima organizacional que, por sua vez, é o parâmetro de toda a inovação possível, em qualquer negócio.     

Bem depois, como consultor, me foi útil a experiência do birô para entender por que a inovação e a criatividade têm problemas na exata proporção do tamanho das organizações onde se tenta usá-las. Sugiro que isso aconteça porque quando o controle sai do âmbito pessoal para o plano dos sistemas, a gestão tende a ficar engessada pelas normas.

 Apesar do discurso do empowerment,  (traduzido na wikipédia como empoderamento)  nas grandes empresas parece que se  cultivar uma barreira para impedir o uso da a pedra de toque da inovação, a mudança. A rotina impera.

Anos depois, lecionando criatividade em classes de pós graduação, fui coletando informações da experiência de meus alunos, na maioria executivos em multinacionais. Eram casos reais que foram completando meu quebra-cabeça de mil peças mostrando a realidade nada simples da inovação.

Confesso que fiquei sempre tentando usar a minha experiência vivida para criar uma teoria sobre como implantar a inovação em organizações maiores, bem diferentes das que os donos controlam pessoalmente. Caros leitores, tentei muito, mas nada. No ano de 2000 até encontrei literatura sobre isso, no livro Big Change (3 BIG CHANGE - Paul Taffinder – J Wiley & Sons -), porém dentro do panorama inglês, muito diferente do nosso. Por aqui, o que consegui foi me convencer que eu estava, sim, no campo da cultura organizacional, terreno escorregadio, e que qualquer ação inovadora devia começar pelo elemento humano. Tentarei mostrar por quê.  

SAPIENS  PORÉM NÃO MUTANTIS.

Nascemos com um livre arbítrio discutível, pois pouco saímos do que nossa índole e o entorno nos condicionam a fazer. A famosa questão da genética versus a educação (nature or nurture) suscita muita discussão, e neste artigo só cabe tangenciar o tema pela afirmação de que, em grande maioria, por razões múltiplas, preferimos a segurança da rotina do que a incerteza do novo.

Isso é confirmado pela Human Dynamics, um braço científico recente da psicologia norte-americana, em livro de Sandra Seagall (4), que afirma: somente 25% dos ocidentais gostam do novo. Se o ser humano é assim mesmo, mais conservador do que novidadeiro, como poderemos implantar a inovação em uma cultura? Arrisco dizer que quando frutifica, a inovação quase sempre é pontual, acontecendo porque um ou mais formadores de opinião a implantaram e/ou defenderam.

Cabe então, em princípio, nos preocuparmos basicamente em ter mais gente defendendo a mudança. Com a inovação no coração. E acreditando nisso, comecei a usar minhas aulas de criatividade para fomentar também um posicionamento mais favorável à inovação.

A discussão contínua da questão me fez propor, já no início de 2015, uma forma de colocar mais gente de um universo profissional, principalmente os formadores de opinião, dentro daqueles 25% de partidários do novo. Seria, em resumo, encontrar argumentos racionais para aumentar a aceitação do novo, no plano de uma atitude interna.  

 Então, em um texto para alunos (5) no meu site, no início de 2015, eu sugeri um caminho para se fazer isso, com o título de Inovação Atitudinal. E desde então venho, em aulas, incluindo o assunto e colecionando técnicas para conseguir uma nova posição nas pessoas, no sentido de aceitar mais a mudança. Tenho proferido palestras e montei um curso de 9 horas/aula, com o título Inovação Atitudinal.

Existe garantia de bom resultado? Não. Nenhuma garantia, pois digo que isso está dentro do próprio risco da inovação. O resultado positivo vem de um cruzamento entre o tema e o momento em que a pessoa está vivendo. Aqui é preciso falar especificamente sobre o fenômeno da mudança pessoal, que se insere na teoria dos sistemas, pois nós também somos sistemas, como tudo no universo.

De acordo com Illia Prigogine(6) de um lado e Howard Gardner (7) de outro, existe uma não linearidade em nossa evolução mental e emocional. Após períodos de quase estabilidade, nosso sistema sempre dinâmico se renova em um momento que até identificamos, como um “cair da ficha”. Nesse instante mudamos nosso posicionamento perante uma questão, graças à soma de informações que fomos adquirindo linearmente, no correr do tempo, e que de repente se combinam e praticamente emergem criando uma nova verdade ou uma nova solução.

Se na dinâmica de seu sistema a pessoa já tiver introvertido bastante informação, estará, como um aluno meu disse brincando, “grávida de mudança”. Nesse caso o meu curso ou mesmo a minha palestra poderá trazer a ela um novo posicionamento. Que será de adaptação melhor ao mundo mutante em que vivemos.

UMA MUDANÇA RACIONAL PARA PROVOCAR OUTRA, EMOCIONAL.

Vou me valer de um exemplo prático para explicar o propósito e o mecanismo da inovação atitudinal. Um colega professor, que assistia a uma palestra minha, perguntou se havia uma forma de ele não se incomodar com o que chamou de “ideias erradas” do filho. Consegui lhe oferecer uma sugestão, para que ele passasse a usar o caminho da razão a fim de diminuir os efeitos desconfortáveis da sua reação emocional. Se o filho tivesse ideias iguais às dele, pai, seria um desajustado perante sua geração. Ao atinar com o que seria melhor para a felicidade do seu filho, ele poderia racionalmente começar a mudar sua reação emocional à questão. Quando terminei de falar ele concordou na hora, com os olhos brilhando. O mecanismo desse exemplo está melhor detalhado em um pequeno texto do meu site, “Inovação Atitudinal Explicada” (8).

O FUTURO E A INOVAÇÃO ATITUDINAL.

Termino este texto confessando meu otimismo, ainda que moderado, quanto ao futuro da Inovação Atitudinal. Mãe e filha da mudança, vejo que inovação está contida principalmente nos campos da psicologia e da liderança, e atualmente tira partido da chamada meritocracia: pouco espaço restará para quem não se render às regras da nossa atualidade, voltadas para a inovação.

Assim, penso que os líderes que souberem criar ambiente inovador em suas equipes ganharão mais poder, e os que desconsiderarem o tema tenderão a ser deletados. Isso acontecerá dentro da questão da cultura organizacional que não é nova, e eu não resisto a citar o livro que ajudei a organizar, sobre relações humanas no trabalho: Convivencialidade (8). Ele gira em torno da necessidade de grupos de trabalho harmônicos e entusiasmados, abertos à mudança do aprendizado contínuo.

Nessa visão de futuro, coloco a Inovação Atitudinal como um fator novo e positivo, mas termino lembrando a perenidade da mudança. Assim virá o dia, talvez, que ela não tenha aspecto de novidade, tornando-se até parte da rotina da gestão.

Porém isso só confirmará que vivemos em mundo mutante, o que já dizia Heráclito de Efeso, a mais de dois milênios, afirmando que não podemos entrar duas vezes no mesmo rio. Nem ele, nem nós, permanecemos os mesmos. Adaptemo-nos à mudança, o nome do jogo da realidade, aceitando a inovação. □□□

REFERÊNCIAS

(1) Inoção e Espírito Empreendedor – Peter Drucker, 1985  

(2) Criatividade S. A. – Ed Catmull, 2014

(3) Big Change – Paul Taffinder, 1999

(4) Human Dynamics – Sandra Seagall, David Horne, 2000

(5) Texto no site do autor: http://www.predebon.com.br/textos/IM013110.html

(6) O Fim das Certezas - Illia Prigogine, 1996

 (7) Changing Minds – Howard Gardner, 2004

 (8) Texto com o mecanismo da Inovação Atitudinal: http://www.predebon.com.br/textos/IM016130.html .

FIM